Lederskapsserien: Hjelpesløshet, elefanter og BOHICAnere

Sirkuselefantene

I India, hvor man benytter seg av elefanter som arbeidskraft, klargjør de elefantene for arbeidslivet ved å knytte anklene deres til bambustrær. Der får de stå fastbundet i flere dager i strekk. Etter noen dager, og uttallige forsøk på å komme seg løs, har elefanten til slutt gitt opp å komme seg derifra. I etterkant kan treneren knytte elefanten til en liten pinne og resultatet er at elefanten står der, helt apatisk, til treneren kommer og løsner løkken igjen.

Organisasjonsendringenes tidsalder

I det første tiåret av det 21. århundre opplever vi en stadig økning i effektiviserings og omstillingstiltak i arbeidslivet. Denne utviklingen stiller utvilsomt større krav til virksomheters omstillingsevne og mestring av omgivelsenes krav. Omstillinger har blitt en trend i tiden, hvor mange bedrifter følger trenden, og dermed kaster seg ut i hyppige omstillingsprosjekter, uten å ha noen konkret plan for gjennomføring.

En tenkt organisasjon

Se for deg den tenkte Organisasjon X. Organisasjon X er en offentlig etat, som over tid har vært igjennom et stort antall omstillinger. Et økende krav til effektivitet og større kundeportefølje har ført til sammenslåing av flere mindre kontorer til større enheter, innføring av nye rutiner, nye stillingsinstrukser, flytting av fysiske lokaler etc. Omstillingene har vært gjennomført uten at de ansatte har hatt nevneverdig opplevelse av medvirkning, og informasjonen har stort sett vært fraværende fra ledelsens side.

I den siste omstillingsprosessen har imidlertid ledelsen lært av sine feil, de har gitt sine ansatte reell medvirkningsmulighet og formidlet god informasjon om prosessen. Likevel opplever ledelsen at ingen av de ansatte bryr seg, ingen grep sjansen da ledelsen åpnet opp for åpent forum og besøksprosenten på informasjonsnettsiden om omstillingen er også svimlende lav. Ledelsen sitter igjen med opplevelsen av at arbeidstakerne ikke er engasjert, ikke bryr seg, og at endringen i strategi ikke har vært nyttig.

Blant arbeidstakerne eksisterer det dog en helt annen oppfatning av ledelsens initiativ. De ansatte sitter med opplevelsen av at alle beslutninger blir gjort over hodet på dem på samme måte som før. At medbestemmelsesinitiativet bare er ord, ikke handling. Når nå ledelsen ytrer at de ønsker å invitere arbeidstakerne på råd, ønsker de derfor ikke stille opp og bruke tid og krefter på det, klok av skade.

Endringstretthet

Organisasjon X viser helt klare tegn på endringstretthet. Et fenomen som utarter seg når endringstakten blir for stor, eller når arbeidstakernes negative erfaringer fra tidligere prosesser får betydning for motivasjon og engasjement i de nye omstillingene. I Organisasjon X sitt tilfelle har de kontinuerlige negative omstillingsprosessene gått tydelig utover arbeidstakernes enasjement. En slik type respons er på ingen måte ukjent. I organisasjonslitteraturen blir dette blant annet kalt «dette vil gå over»-holdningen. I samme litteratur har den blant annet blitt beskrevet som en kynisk form for motstand mot endring, hvor de ansatte rett og slett ignorerer ledelsens avgjørelser. I amerikansk endringslitteratur har også begrepet BOHICAnere blitt brukt for å beskrive disse arbeidstakerne.

BOHICA er et akronym for «Bend Over Here It Comes Again», et begrep som ble brukt av de amerikanske styrkene i Vietnamkrigen. Et utsagn som kan assosieres med noe helt annet enn organisasjoner, men som er ment å referere til oppfatningen av at negative hendelser har en tendens til å repeteres. Den beste måten å mestre disse gjentakende negative hendelsene er derfor å overgi seg og å forholde seg likegyldig.

Motstand?

Men er det riktig å si at de ansatte i Organisasjon X aktivt yter motstand mot endringen gjennom å holde seg passive? Dette er iallefall lederen i Organisasjon X sin oppfatning. Det lederen i Organisasjon X dog ikke tar inn over seg, er at arbeidstakernes atferdsmønster rett og slett er et resultat av helt naturlige psykologiske prosesser.

Lært hjelpesløshet og endringsapati

Før Martin Seligman kastet seg på romraketten av positiv psykologisk tenkning var han mest kjent for forskning på fenomenet «lært hjelpesløshet». Lært hjelpesløshet kan sies å være en tilstand som oppnås når et individs ytre krav og omstendigheter oppleves som ukontrollerbare og uberegnelige, og hvor man har mistet troen på at man selv kan håndtere disse omstendighetene. Lært hjelpesløshet opprettholdes av opplevd mangel på kontroll og lite forutsigbarhet og påfølgende oppfattelse mangel av påvirkningsmulighet når muligheten egentlig er tilstede. Organisasjon X er i all høyeste grad en lært hjelpesløs organisasjon, om man kan få være så frekk å benytte Seligmans teori på mesonivå.

Hvordan oppheve organisatorisk hjelpesløshet?

Det eksisterer en hel mengde organisasjonspsykologisk og sosiologisk forskning som understreker nødvendigheten av opplevd subjektiv kontroll og forutsigbarhet for å forhindre negativt stress og å sikre organisatorisk tilfredshet. I Organisasjon X sitt tilfelle har negativt stress vært hyppig forekommende siden tidlig nittitall. Eneste måten å mestre de kontinuerlige ukontrollerbare endringene på har blitt å forholde seg apatisk. På samme måte som elefanten, har arbeidstakerne lært at å ikke gjøre noe er den beste måten å ikke slite seg ut på. Når så lederen setter arbeidstakerne i en posisjon hvor de har reell medbestemmelsesrett forblir de apatiske, på samme måte som elefanten står fastbundet til sin oppsiktsvekkende lille trepinne. De var dog ikke apatiske fra starten av, men tidligere konflikter, uro og mangel på tiltak etc. har ført organisasjonen til der den er i dag.

elefant

Å forhindre organisatorisk hjelpesløshet er sannsynligvis enklere enn å forsøke å oppheve det. Skal man forhindre den bruker man suksessfylte virkemidler som medvirkning, kontinuerlig og struktrert informasjonsformidling, god dokumentasjon, formell og uformell tilstedeværelse og klare definerte endringsmål som formidles til arbeidsstokken etc. Det trengs også utvilsomt en leder med den lille ingrediens X, evnen til å vekke litt engasjement og eierskap til prosessen. Selve gullstandarden er å forsøke å tilse at arbeidstakerne har tilstrekkelig opplevd kontroll og støtte i arbeidssituasjonen, selv i en epoke med kontinuerlige organisasjonsendringer. Det krever at lederen har en evne til å være i forkant av fremtidige hindringer, å kunne formidle disse fremtidige hindringene til arbeidstakerne, og gjennom dette gjøre de nødvendige justeringene i forkant, fremfor å gjøre store omveltninger i etterkant.

Ved reell organisatorisk hjelpesløshet kreves strategiske bestrebelser for å forsikre fremtidig opplevd kontroll og støtte i arbeidsstokken. Mer av det gode. Fra ledelsens side kan man følge politikernes sedvanlige strategi: legge seg flat, love at ting skal endre seg denne gangen, gi bred kontinuerlig informasjon om prosessen og forsikre at man er tilstedeværende og tilgjengelig for arbeidstakerne, både formelt og uformelt. Den gode endringslederen er proaktiv og har følerne ute, han/hun vet hva som murrer i arbeidsstokken, og vet å justere fremtidige barrierer i forkant. Så må man mest sannsynlig også ha god tålmodighet og la ny erfaringslæring gå sin gang.

Forsidefoto: Terry Wha@flickr.com