Konflikter på en servicearbeidsplass i reiselivsnæringen der alle smiler?

I dag er det en stadig stigning i antall servicearbeidsplasser, og en naturlig konsekvens er at yrkesgruppen serviceansatte blir større (Forseth, 2005; Norman, 2000). Av den grunn er det for organisasjonspsykologien spennende å ta en nærmere titt på arbeidsforholdene til medarbeiderne i denne bransjen. Bare en kjapp avklaring aller først: virksomheter som betraktes som servicebedrifter er de som først og fremst ikke produserer håndfaste varer, men heller en opplevelse for kunden. Service henviser altså til den konkrete interaksjonen mellom kunden og den ansatte (Larsen & Folgerø, 1997). Selve serviceproduktet er med andre ord ikke et fysisk produkt. Det kan ikke selges videre, lagres eller transporteres, hvilket vil si at det produseres og forbrukes på samme sted samtidig (Normann, 2000). Som arbeidstaker i en servicebedrift i eksempelvis reiselivsbransjen, består derfor jobben i stor grad av å skape opplevelser for gjestene gjennom å skape følelser knyttet til situasjoner. De følelsesmessige aspektene som fremmes i en serviceinteraksjon inngår faktisk i seg selv i stadig større grad som et konkurransefortrinn hos bedrifter, og kan kalles en form for ”kommersialisering av følelser” (Forseth, 1995; Forseth 2005).

Gjestepsykologi

Det er viktig som servicemedarbeider å være bevisst det faktum at hver gjest er forskjellig. Hver kunde kommer inn i serviceinteraksjonen med unike krav, forventninger, erfaringer og behov i settingen. Dette gir servicearbeideren en todelt oppgave. For det første må vedkommende være bevisst på disse ulikhetene og for det andre må han/hun ha evne og vilje til å håndtere dette på en måte som tilfredsstiller hver enkelt gjest.

Den ansatte må med andre ord beherske gjestepsykologi i serviceinteraksjoner. Men en viktig forutsetning må ligge til grunn for at dette skal være mulig. Den ansatte må ha myndighet og ressurser til å kunne tilfredsstille gjesten. Dessverre ser man ofte en stor avstand mellom de forventninger gjestene har og den mulighet den ansatte i front har til å tilfredsstille disse forventningene. Når forventningene fra kunden og det den ansatte kan yte er uforenlige, kan det oppstå konflikter. Slike konflikter har en tendens til å oppfattes som personlige på grunn av den nære interaksjonen mellom kunde og ansatt (Larsen & Folgerø, 1997).

Den enkelte ansatte kan dermed bli en mottaker av kundens frustrasjon uten særlig grad av mulighet til å ta igjen med samme mynt, fordi ansatte ikke har lov til å vise slike følelser (Forseth, 2002) på grunn av et skjevfordelt maktforhold. Makten ligger hos kunden som, som kjent ”alltid har rett”. Det foreligger med andre ord et konfliktpotensiale i servicekonteksten hvor man som serviceyter ønsker at de kundene man har er fornøyd i den sosiale interaksjonen, men som ikke alltid har ressursene som kreves for det (Larsen & Folgerø, 1997). Når man da i tillegg tar i betraktning at servicemedarbeiderens hovedoppgave er å produsere gode opplevelser, uttrykke positive følelser til kunder, og at arbeidsdagen innebærer stor grad av kontakt med gjester uten særlige muligheter til å forlate servicearenaen, kan det bli en stressende hverdag. Hva om man ikke er blid akkurat den dagen? Man har kanskje ikke lyst til å vise seg frem med verdens verste bad-hair-day? Men, som servicemedarbeider er du svært synlig på servicerarenaen, og servicemedarbeideren må leve med vissheten om at oppførselen deres vil bli iakttatt av andre.

Denne synligheten understrekes gjerne ved hjelp av artefakter som eksempelvis uniformen. Den uniformen servicemedarbeidere bærer klargjør nettopp den rolle man har i den sosiale settingen og fastslår samtidig statusfordelingen i konteksten. Det vil også si at hvis man har en gjest som er misfornøyd, og man ikke opplevde en god kundeinteraksjon, har man gjerne ikke mulighet til å forlate servicearenaen for å ”ta seg igjen”. Man er nødt til å smile og gå rett inn i neste interaksjon med neste kunde som har egne ønsker og behov.

Hvordan holder de ut?

En serviceansatt har med andre ord til tider en meget krevende jobb som kan være emosjonelt belastende, og hvor emosjonell dissonans kan være en del av arbeidshverdagen (Hoscschild, 2000). Man ser dermed at kundekontakt i seg selv er en faktor som kan ha negativ innvirkning på tilfredshet, og kan bli en ekstra belastning i perioder hvor man er sliten eller har behov for å være seg selv. På den andre siden viser forskning også at kundekontakt gir ”påfyll” og er viktig for ens identitet. Det er mange positive aspekter ved å være ansatt i servicebransjen. De ansatte opplever ofte arbeidsglede da kundene bidrar til variasjon i arbeidshverdagen. De må håndtere morsomme kunder og vanskelige kunder, og rammebetingelsene endres underveis.

Slik sett har man aldri den samme arbeidsdagen to dager på rad. Samtidig får man direkte tilbakemelding på sine handlinger (Forseth, 2005). Kundenes reaksjoner er umiddelbar feedback på hvordan man utfører jobben sin, og eksempelvis viser en god slump tips at man har gjort en god jobb den dagen. Er kunden positiv oppfatter man det som ansatt at man har håndtert situasjonen korrekt og kan ta med seg den erfaringen inn i nye serviceinteraksjoner. Hvis kunden derimot reagerer negativt vet man ofte hva som utløste dette, og man kan lære av den direkte feedbacken og utføre handlingen annerledes ved en senere anledning.

I tillegg opplever man ofte en god følelse ved å håndtere problemløsning og ordne opp for gjestene. Oppstår det et problem må man løse det der og da for kunden, og følelsen av mestring er tilstede når man opplever at det går i orden. I all hovedsak er jo gjestene hyggelige mennesker som gjengjelder de positive følelsene den ansatte uttrykker i serviceinteraksjonen.

Samtidig kan det psykososiale arbeidsmiljøet være en viktig ressurs. Forskning viser at mennesker som har god sosial integrering generelt har bedre helse enn de som skårer lavere på sosial integrering (Antonucci, & Johnson, 1994). Sett ut fra dette ser man at normene for sosialt samvær i grupper man er en del av spiller en viktig rolle for ens egen helse. Normer på arbeidsplassen som fremmer samarbeid, sensitivitet og støtte for andre vil gi lite spenning mellom de ansatte. Slike normer vil dermed kunne være en del av et helsefrembringende arbeidsmiljø for de ansatte, samt opptre som en buffer mot stressorer på arbeidsplassen (Hammer, Saksvik, Nytrø, Torvatn & Bayazit, 2004).

Men, hvordan skape et helsefrembringende arbeidsmiljø på en arbeidsplass som er preget av skiftarbeid, deltidsarbeidere, sesongarbeidere, ung arbeidskraft, høy turnover og lite utdannelse blant de som har høyest grad av kundekontakt (Larsen & Folgerø, 1997). Dette er alle aspekter som kan føre til lite stabilitet samt lite rom for opparbeidelse av forståelse og tillit, som kanskje trengs for å skape gode normer for sosial støtte på arbeidsplassen. Hvis arbeidsstokken i stor grad består av kollegaer som treffes sjelden på grunn av deltidsarbeid eller kun er samlet i korte perioder på grunn av sesongarbeid kan dette vanskeliggjøre etablering av gode normer for sosial støtte.

Tillit og forståelse i en gruppe tar det ofte tid å opparbeide og ved mangel på denne tiden til samvær vil man kanskje ikke oppnå dette. Men, er det normene for sosial støtte på arbeidsplassen som er det viktigste? Ut fra teorien om spillovereffekt i arbeidsliv og privatliv vil hendelser og opplevelser i privatlivet påvirke hvordan en opplever jobben og motsatt. Hvis man da har en deltidsjobb noen timer i uka eller en sommerjobb og samtidig har et godt sosialt nettverk utenom arbeidstid, er det ikke sikkert at de normene rundt sosial støtte på selve arbeidsplassen er det som i all hovedsak teller.

Det kan hende at opplevelser på arbeidsplassen blir bearbeidet med støtte fra ens nettverk utenom arbeid. På den andre siden igjen ser man derimot at venner og familie nok i stor grad kan gi emosjonell sosial støtte, men hva med tilgang til ressurser? På en arbeidsplass er det kun kollegaer og ledelse som kan bistå med instrumentell støtte, som for eksempel hjelpe med å ta over arbeidsoppgaver (Halbesleben, 2006). Og hva med de som har dette som sin arbeidsplass året rundt, og som ikke bare skal tjene penger til en jordomseiling før studiene tar til? Generelt på servicearbeidsplasser ser man at det er en omvendt proporsjonalitet mellom den grad man har av utdannelse og den grad man har av direkte kontakt med gjestene, noe som igjen ofte har sammenheng med at det i stor grad er en ung arbeidsstokk.

Når man da i tillegg ser at servicemedarbeideren veldig ofte ikke er godt instruert i hvordan servicerollen skal takles fra sine overordnede, kan misforståelser og konflikter oppstå (Larsen & Folgerø, 1997). Forseth (2005) peker på det samme aspektet når hennes forskning viser at manglende støtte fra ledelsen nettopp er en viktig faktor for utbrenthet i en arbeidshverdag. Man lærer av erfaring. Det gjelder også støttende atferd. Mange kunne derfor kanskje hatt godt av god opplæring og retningslinjer fra ledelsen for å kunne utvise den atferd som er forventet av arbeidstakeren og som betraktes som støttende blant kolleger? Som ung og uerfaren arbeidstaker blir kanskje dermed oppfølgingen fra ledelsen ekstra viktig for å forstå hvilke forventninger som ligger i den rollen man har som medarbeider og kollega. Det er derfor sannsynligvis veldig viktig at ledelsen setter fokus på hvordan gode normer for sosial støtte kan oppnås gjennom å henvise til konkret atferd som er ønskelig på arbeidsplassen. Men, igjen er også ledelsen kanskje ung og uerfaren og innleid for en sesong fordi de har fagkunnskap, ikke nødvendigvis gode lederegenskaper.

Så ja, det er kanskje et konfliktpotensiale på flere nivåer på servicearbeidsplasser i reiselivsnæringen selv om alle smiler?

Referanser:

Antonucci, T. C. & Johnson, E. H. (1994). Conceptualization and methods in social support theory and research related to cardiovascular disease. I Shumaker, S. A. & Czajkowski, S. M. (Red.), Social support and cardiovascular disease. New York: Plenum Press.

Forseth, U. (1995). Hva koster smilene? Kvinneforskning 4, 72 – 81.

Forseth, U. (2005). Fra heltent til utbrent. IFIM-notat 1/05. Sintef Teknologi og Samfunn, IFIM.

Halbesleben, J. R. B. (2006). Sources of social support and burnout: A meta-analytic test of the conservation of resources model. Journal of Applied Psychology, 91, 1134 – 1145. 

Hammer, T. H., Saksvik, P. Ø., Nytrø, K., Torvatn, H. & Bayazit, M. (2004). Expanding the psychosocial work environment: Workplace norms and work-family conflicts as correlates of stress and health. Journal of Occupational Health Psychology, 9, 83 – 97.

Hochschild, A. R. (2003). The managed heart (2. utg.). Berkeley: University of California Press.

Larsen, S. & Folgerø, I. (1997). Gjestepsykologi og servicearbeid. I J. K. Jacobsen & A. Viken (Red). Turisme. Fenomen og næring. Oslo: Universitetsforlaget.

Normann, R. (2000). Service Management. Oslo: Cappelen Akademiske Forlag.

Forsidebilde: http://www.flickr.com/photos/moriza/