Lederskapsserien: Atferd fremfor personlighet

I lederskapsserien ønsker jeg å legge frem ulike psykologiske teorier rundt ledelse. Serien er basert på en av hovedoppgavene mine i psykologi. Oppgaven ble forøvrig skrevet i 2006, så om det har kommet nye revolusjonerende teorier siden den gang, så har det så gått meg hus forbi. Ikke nøl med å bruke kommentarfeltet isåfall.

Atferdsparadigmet – hva ledere gjør fremfor de personlige egenskapene ledere har

Som nevnt i posten om trekkparadigmet bredte det seg etter hvert en misnøye blant forskerne mot det konsekvente fokuset på universelle trekk hos ledere. Fremfor å fokusere på hvilke egenskaper lederne har ble det nå et større fokus på hva ledere faktisk gjør, rettere sagt hvilke atferdsmønstre og lederstiler lederne benytter seg av (Fischer & Sortland, 2001). Den grunnleggende tanken bak denne tilnærmingen var at god ledelse var noe som kunne læres og ikke nødvendigvis noe som var medfødt. Med andre ord en videreføring av psykologiens arv-miljø-debatt inn i ledelsesforskningen.

Mintzbergs forskning på lederatferd

En av de mest kjente forskerne vedrørende lederatferd er Mintzberg, som i 1973 kom ut med boken ”The nature of managerial work”. Mintzberg mener at en leders arbeidsoppgaver enklest kan beskrives ved bruk av en rolle-forståelse (Mintzberg, 1975). Disse rollene ble dannet ut av Mintzbergs egen forskning på hvilke oppgaver ledere brukte sin tid på.

Formell autoritet og status danner ifølge Mintzberg (1975) grunnlag for tre lederroller som involverer mellommenneskelige relasjoner mellom leder og ansatte. Lederens første rolle er som gallionsfigur for organisasjonen. Denne rollen fører med seg en del seremonielle plikter.

Det er lederen som hilser på de prominente personene og er bedriftens ansikt utad. Dette fører med seg en del rolleforventninger som lederen må leve opp til. Lederrollen innebærer det ansvaret lederen har for sine ansatte. Det er leders ansvar å se til at de ansatte gjør jobben sin, og samtidig leders ansvar at forholdene legges til rette for at arbeidet blir gjort. En leders innflytelse kommer ifølge Mintzberg (1975) sterkest til syne i denne rollen. Rollen som kontaktskaper er måten lederen knytter kontakter ut over den vertikale kommandolinjen. Mintzbergs forskning viste at lederen brukte like mye tid med ledere utenfor organisasjonen som han gjorde med sine underordnede. Ved bruk av sine interpersonlige roller fremstår lederen som selve nervesenteret i organisasjonen, med tanke på kontaktnettet innad og utad. Dette er roller som åpner for lederens bruk av informasjonsroller. Lederen overvåker og skanner omgivelsene for informasjon, får opplysninger fra sine underordnede og mottar forespørsler gjennom sitt nettverk av personlige kontakter. Som informasjonsspreder videreformidler lederen denne informasjonen til sine underordnede. Som talsmann formidler lederen informasjon fra organisasjonen og ut til omverdenen. Disse rollene gjør lederen til en viktig informasjonsbearbeider og til selve knutepunktet i organisasjonen. Dette danner igjen grunnlaget for de fire siste rollene. Som beslutningstaker spiller lederen hovedrollen i bedriftens beslutningssystem. Som entreprenør forsøker lederen å forbedre organisasjonen ved å tilpasse den til de ytre kravene som stilles. Lederen er stadig på jakt etter nye ideer og impulser som kan være med å utvikle organisasjonen. Entreprenørrollen beskriver lederen som en endringsvillig leder, som selv tar initiativ til endringer i organisasjonen. Rollen som problemløser kommer derimot frem når lederen er nødt til å løse endringer som har forekommet utenfor lederens egen kontroll. Når for eksempel ordretilstrømningen på uforklarlig vis synker brått er det lederen som ofte må ta affære for å få løst problemet. Som ressursfordeler er lederen ansvarlig for å bestemme hvem som får hva, og som forhandler har lederen ansvar for de avtaler bedriften gjør med tilknyttede aktører i organisasjonen.

Mintzberg (1975) nevner eksplisitt lederens tid som kanskje den viktigste ressursen en leder har. Lederen må tilpasse tiden slik at de ansatte har muligheten til å komme i kontakt med selve ”nervesenteret” i organisasjonen. God ledelse defineres derfor ut ifra hvordan lederen fordeler tiden sin utover de forskjellige rollene. Alle disse rollene utgjør ifølge Mintzberg (1975) en integrert helhet. Man kan altså ikke forkaste en av rollene og forvente at lederjobben forblir intakt.

Mintzbergs resultater var basert på en omfattende studie av ledere og lederatferd. Resultatene ble basert på intensiv observasjon av fem ulike ledere, hvor det ble brukt mellom 28-53 timer på hver enkelt leder (House & Aditya, 1997). Han har i ettertid blitt kraftig kritisert fordi antallet ledere som var med i studiet ikke var flere enn fem. En rekke studier av atskillig større omfang har likevel langt på vei bekreftet Mintzbergs lederrolleinndeling (Fischer & Sortland, 2001). Mintzbergs rolleinndeling forsøker å forklare all form for atferdsmønster en leder benytter seg av på tvers av ulike kontekster. Dette gjør han gjennom en oppdeling i ti distinktive roller. Andre har derimot forsøkt å danne enda mer abstrakte kategorier for å forklare en leders atferd på tvers av ulike kontekster.

Lederstilforskningen

Fokuset på lederatferd og lederroller ble videreført i forskning vedrørende lederstiler. En persons lederstil kan defineres som sammensetningen av hvordan lederen selv ser på rollen som leder, og hvordan han utfører denne rollen i praksis (Fischer & Sortland, 2001). Et av de største bidragene fra denne retningen var identifiseringen av to brede klasser av lederstiler. En oppdeling som ble identifisert gjennom forskning utført av forskerteam ved Ohio State University, Michigan og Harvard (House & Aditya, 1997). Resultatene fra disse undersøkelsene var sammenfallende og viste at underordnede var veldig samstemte i måten de vurderte sine ledere på. To lederstiler sprang ut av forskningen; henholdsvis oppgaveorientert og personorientert ledelse. Oppgaveorientert ledelse består av hvor mye lederen er opptatt av effektivitet og hvor intenst lederen forsøker å definere og strukturere sin egen og sine underordnedes rolle mot realisering av formelle mål. Personorientert ledelse består av i hvilken grad ledere benytter sin tid og innsats på å utvikle gode relasjoner til sine underordnede (Jacobsen & Thorsvik, 2002). Selv om det forelå en enighet mellom de ulike forskergruppene vedrørende oppdelingen i de to faktorene, så var det uenighet i forhold til hvordan disse distinktive kategoriene stod i forhold til hverandre. Forskerne ved University of Michigan mente at lederen enten var oppgaveorientert eller personorientert i sin lederstil og at hver av disse representerte ytterpunktene på en skala. Dette var forskerne ved Ohio State University derimot uenige i. De mente at disse representerte ulike atferdskategorier som var uavhengige av hverandre. Konsensus oppstod imidlertid da forskergruppen ved University of Michigan endret sitt synspunkt (Skogstad & Einarsen, 2002). Senere har oppgaveorientert ledelse og personorientert ledelse blitt to begreper som har befestet sin plass i ledelseslitteraturen. Og selv om konseptene hovedsakelig tar for seg den atferden som lederen utøver på daglig basis, fremfor å forklare den overliggende lederstrategien, så har konseptene blitt videreført i en god del populære teorier og modeller.

Et eksempel er Blake og Moutons modell for lederatferd, som nettopp bygger på disse to lederstilene. Med basis i disse to orienteringene definerte Blake og Mouton fem respektive ledertyper (Blake & Mouton, 1982):

  • Impoverished Management (lav menneske- og lav resultatorientering)
    • Minimum av innsats for å få arbeidet unna er tilstrekkelig for å opprettholde medlemskap i organisasjonen.
  • Country Club Management (høy menneske- og lav resultatorientering)
    • Omtanke for folks behov for tilfredsstillende relasjoner leder til en komfortabel, vennlig organisasjonsatmosfære og rolig arbeidstempo.
  • Organization Man Management (middels menneske- og middels resultatorientering)
    • Tilfredsstillende organisasjonseffektivitet er mulig gjennom en balansegang mellom resultat og menneskerorientering på et tilstrekkelig nivå.
  • Authority-Obedience (lav menneske- og høy resultatorientering)
    • Effektivitet oppnås gjennom å organisere arbeidet ved at menneskelige behov forstyrrer arbeidet på et minimumsnivå.
  • Team Management (høy menneske- og høy resultatorientering)
    • Arbeidsresultater kommer fra engasjerte mennesker, gjensidighet gjennom en ”felles sak” i organisasjonens mål fører til tillit og respekt i relasjonene.

Blake og Mouton tok altså direkte utgangspunkt i lederstilene utviklet av forskerne i Michigan og Ohio og dannet sine egne kombinasjoner. Modellen var derfor en av de første til å vise at kombinasjoner av lederatferder fasiliterer hverandre og danner nye kategorier av lederatferd (Arvonen & Ekvall, 1996). Modellen tok derimot ikke forbehold om de situasjonsavhengige forholdene ledere må stå ovenfor.

Dette var også essensen i den kritikken som både atferdsparadigmet og trekkparadigmet ble stilt ovenfor. I begge paradigmer ble det ikke fokusert på de kravene som lederne stod ovenfor og den konteksten de fungerte i. Dette ble hevdet å være en av grunnene til at ledelsesforskningen enda ikke oppnådde tilfredsstillende resultater (House & Aditya, 1997). Som en reaksjon på dette gjorde derfor kontingensteoriene sitt inntog i lederforskningen. Noe jeg vil komme tilbake til i neste bloggpost.

Bidraget fra atferdsparadigmet til en overordnet forståelsesmodell

Atferdsparadigmet tok et oppgjør med oppfatningen av at en leders personlige forutsetninger var avgjørende for god ledelse og bidro med tanken om at god ledelse var noe man kunne trene opp. Lederen kunne gjøre et aktivt valg mellom ulike strategier og lederstiler for å oppnå gode resultater. Ved å forske på god lederatferd kunne man få innsikt i vellykkede atferdsmønstre som man kunne lære videre. Med denne kunnskapen kunne man legge mindre krefter i å finne det beste ledertalentet, men heller fokusere på å formidle disse ideene om godt lederskap til eksisterende ledere. Lederatferd og lederstil blir satt inn som en egen faktor i forståelsesmodellen for god ledelse. Fra før har vi med oss trekkparadigmets syn på god ledelse som avhengig av lederens personlige egenskaper. Modellen vil bli utvidet ettersom vi senere går igjennom de neste paradigmene.

Over: En foreløpig modell av god ledelse, før gjennomgangen av de to siste teoretiske paradigmene.

Les også de øvrige artiklene i lederskapsserien:

1. Introduksjon

2. Troen på den fødte leder

3. Atferd fremfor personlighet

4. Ikke glem konteksten

5. Troen på en ingrediens X

6. Endringsledelse

Forsidebilde: Pedrosimoes7@flickr.com