Lederskapsserien: Ikke glem konteksen

I lederskapsserien ønsker jeg å legge frem ulike psykologiske teorier rundt ledelse. Serien er basert på en av hovedoppgavene mine i psykologi. Oppgaven ble forøvrig skrevet i 2006, så om det har kommet nye revolusjonerende teorier siden den gang, så har det så gått meg hus forbi. Ikke nøl med å bruke kommentarfeltet isåfall.

Kontingensteoriene – det situasjonelle paradigmet.

Som en motreaksjon mot det manglende fokuset på kontekstuelle betingelser ble kontingensteoriene utviklet. Fiedler var den første til å understreke og spesifisere hvordan situasjonelle variabler interaksjonerer med lederens personlighet og atferd i utøvelsen av god ledelse (House & Aditya, 1997). Fiedlers modell, fra 1964, går ut ifra at en leders effektivitet er avhengig av en match mellom to hovedfaktorer. Den ene er motivasjonsstruktur, som er hvorvidt han eller hun er hovedsakelig motivert av oppgaveoppnåelse eller av interpersonlige forhold. Mens den andre er graden for hvor mye situasjonen legger til rette for lederen, slik at han kan oppnå kontroll og påvirkningskraft og den nødvendige sikkerhet om at oppgaven vil bli løst (Fiedler & Mahar, 1979). Situasjonell kontroll ble ifølge Fiedler oppnådd når enten (a) gruppen var støttende, lojal og pålitelig; (b) oppgaven var klart definert med tanke på mål, metoder og gjennomføring; og (c) organisasjonen tildelte tilstrekkelig makt til lederposisjonen, slik at lederen kunne benytte seg av virkemidler som belønning og straff. Disse tre betingelsene ville i kombinasjon med hverandre utgjøre mer eller mindre gunstige situasjoner for å utøve ledelse. Den mest gunstige situasjonen ble kjennetegnet ved gode leder-medarbeider-relasjoner, klart strukturerte og definerte oppgaver, og ledere med mye formell makt. Den minst gunstige situasjonen ble kjennetegnet ved dårlige leder-medarbeider-relasjoner, lite strukturerte/avklarte arbeidsoppgaver, og ledere med lite formell makt.

Fiedlers teori illustrerte viktigheten av situasjonelle faktorer som organisasjonsstruktur og kultur, og hvordan dette hadde betydning for utøvelsen av god ledelse. Som en følge av økt fokus på situasjonelle betingelser ble det etter dette presentert en rekke teorier som forsøkte å implementere kontekst i forståelsen av god ledelse. I 1971 presenterte House sin sti-mål-teori for første gang, denne ble senere videreutviklet av House og Mitchell i 1974. Denne teorien har et fokus på relasjoner mellom formelle ledere og hans/hennes underordnede. Ifølge teorien er lederatferd akseptabel og tilfredsstillende for de ansatte hvis de ansatte ser atferden som en umiddelbar kilde til tilfredsstillelse, eller et instrument for fremtidig lykke (House, 1996). Stil-mål-teorien bygger på forventningsteori, med den grunnleggende antakelsen at underordnede vil være motiverte hvis de tror de er i stand til å utføre sine oppgaver, og at den innsatsen de utøver er verdt utbyttet (Northouse, 2001). House deler opp i fire brede kategorier av lederatferd, henholdsvis dirigerende, støttende, deltakende og prestasjonsorientert.

  • Dirigerende lederatferd blir beskrevet som atferd som er rettet mot tildeling av psykologisk struktur for de underordnede. Dette består blant annet av klargjøring av forventninger til innsats, tilrettelegging, prosedyrer og arbeidsinstrukser.
  • Støttende lederatferd blir beskrevet som den atferden som er rettet mot tilfredsstillelse av underordnedes behov. Lederen gir omsorg og bryr seg om medarbeidernes trivselsfaktorer, og ønsker å opprettholde et positivt klima i gruppen.
  • Deltakende lederatferd er preget av demokratiske prosesser, og atferden er rettet mot å oppmuntre til deltakelse i beslutningsprosesser som angår arbeidet. Her spør man sine ansatte om råd og tar dem med i betraktningen når beslutningen skal tas.
  • Prestasjonsorientert lederatferd er ledelse som er rettet mot å oppmuntre til maksimal ytelse. Her setter man utfordrende mål, søker etter forbedringer, understreker viktigheten av maksimal ytelse og viser at man er sikker på at de ansatte vil leve opp til disse høye standardene.

(House, 1996).

I likhet med Fiedlers modell samspiller disse lederatferdene med ulike typer situasjoner. Den dirigerende lederstilen sees på som nyttig hvis oppgaven er ustrukturert. De ansatte vil i slike tilfeller ha lave forventninger til måloppnåelse og derfor bør lederen strukturere oppgaven og dirigere medarbeiderne. Støttende lederstil vil gi høyere jobbtilfredshet når jobben i seg selv er lite tilfredsstillende. Støttende lederstil er derfor naturlig i stressende og usikre situasjoner, der arbeidere trenger motivasjon og støtte fra lederen for å få gjennomført jobben sin. Deltakende lederstil blir av House satt i sammenheng med ansattes behov for en autoritær figur. Er behovet for en autoritær figur lav vil de ansatte sette pris på en mer demokratisk leder. Houses modell skiller seg altså ut ved å fokusere på de ansattes behov og forventninger, og kan derfor sies å være aktuell i forhold til problemstillinger vedrørende endringstrette organisasjoner.

Vroom-Jago-modellen

Noe av kritikken som ble rettet mot de situasjonsbetingede teoriene var at de ikke var konkrete nok i å gi innspill til hvordan en leder konkret bør handle i ulike situasjoner. Vroom og Yetton utviklet derfor i 1973 en mer normativ kontingensteori, som omfattet lederens valg av strategier i beslutningsprosesser. Denne modellen ble etter omfattende forskning utvidet i 1988 til Vroom-Jago-modellen (Vroom & Jago, 1995). I motsetning til Vroom-Yetton-modellens oppdeling i to ulike beslutningsstiler delte Vroom-Jago-modellen opp i tre. Disse var autokratisk, konsulterende- og gruppebeslutningsstil. I den forenklede modellen guider Vroom-Jago-modellen lederen til å velge mellom fem ulike beslutningsprosesser på basis av 11 ulike situasjoner (Vroom & Jago, 1995).

  • AI – Lederen tar en beslutning på egenhånd ved å bruke de fakta han innehar ved det gitte tidspunktet.
  • AII – Lederen tar en beslutning på egenhånd, men søker først etter informasjon fra de som rapporterer til han. Lederen forteller de ansatte derimot ikke om problemstillingen han står ovenfor, og søker ikke direkte råd for å ta beslutningen.
  • CI – Lederen konsulterer en til en med de som rapporterer til han, ved å beskrive problemet til hver enkelt for deretter å spørre om de har noen råd å komme med. Likevel er den avgjørende beslutningen lederens egen.
  • CII – Lederen konsulterer med de som rapporterer til han i et møte (eller lignende) som er avsatt til å forsøke å finne frem til en mulig løsning på problemstillingen. Lederen mottar de ansattes råd og anbefalinger i det møtet, men oppgaven med å velge mellom mangfoldet i meninger og å velge mellom en eller flere valgmuligheter er leders egen.
  • GII – Lederen arrangerer et møte (eller lignende) for å diskutere problemstillingen og for å identifisere og vekte mulige beslutninger. Lederens mål er å hjelpe gruppen til å komme frem til en felles konsensus. Lederen koordinerer møtet, styrer diskusjonen, støtter minoritetenes synspunkter, og passer på at alle viktige faktorer er tatt med i beslutningsprosessen. Mest av alt så passer lederen på at hans egne ideer ikke er gitt noen større vekt enn de som de andre deltakerne har presentert, selv om lederen har den formelle posisjonen som han har.

Vroom & Jago, 1995 s. 170. (min oversettelse)

Vrooms modeller har blitt relativt godt mottatt, og en del forskning har gått god for både den første og den siste rekonseptualiserte modellen. Men det er spesielt av personer som jobber med praktiske problemstillinger innenfor ledelse og lederskap at teorien har blitt best mottatt. Dette sannsynligvis fordi den er så konkret, og gir direkte råd i hvordan man skal handle i ulike situasjoner (Haukedal, 1997). Den største kritikken mot modellen er derimot at den i liten grad tar forbehold om individuelle forskjeller blant ledere og medlemmer i organisasjonen og at den tar lite forbehold om hvilke evner lederen eller de ansatte har til å gjennomføre de løsningsforslagene som presenteres. Et annet kritisk punkt er at den komplette teoriens 1,5 millioner kombinasjoner har vært bortimot umulig å teste (House & Aditya, 1997).

Situasjonsparadigmets bidrag til en forståelsesmodell på god ledelse

Situasjonsparadigmet har bidratt til å understreke viktigheten av konteksten i utøvelsen av god ledelse. Konteksten danner fordringer for lederens valg av strategi og lederstil. Grunntanken er at det ikke finnes en universell strategi som virker bra i alle situasjoner og ved alle typer oppgaver. Kontekst inkluderes derfor som en faktor i en foreløpig forståelsesmodell av god ledelse. Dette før det siste paradigmet er presentert.

Over: En foreløpig modell av god ledelse, før gjennomgangen av de to siste teoretiske paradigmene.

Les også de øvrige artiklene i lederskapsserien:

1. Introduksjon

2. Troen på den fødte leder

3. Atferd fremfor personlighet

4. Ikke glem konteksten

5. Troen på en ingrediens X

6. Endringsledelse

Forsidebilde: Krossbow@flickr.com