Lederskapsserien: Troen på en ingrediens X

I lederskapsserien ønsker jeg å legge frem ulike psykologiske teorier rundt ledelse. Serien er basert på en av hovedoppgavene mine i psykologi. Oppgaven ble forøvrig skrevet i 2006, så om det har kommet nye revolusjonerende teorier siden den gang, så har det så gått meg hus forbi. Ikke nøl med å bruke kommentarfeltet isåfall.

Hybridteoriene – det moderne ledelsesparadigmet

New Leadership (Northouse, 2004) og de neokarismatiske teoriene (House & Aditya, 1997; Fiol, Harris & House, 1999) har blitt brukt som begrep for å beskrive den seneste rekken med tilnærminger til ledelse som har vokst frem siden 1980-tallet. Starten på disse teoriene representerte starten på lederteorier som anerkjente viktigheten av ledelse i omstillingsprosesser (Skogstad & Einarsen, 1999). I hovedtrekk dreier disse ledelsesteoriene seg om verdibasert ledelse, hvor lederen formulerer og kommuniserer visjoner og verdier som gir organisasjonen mening, og som er av en slik karakter at ansatte føler at det organisasjonen driver med er viktig (Jacobsen & Thorsvik, 2002).

Den nye lederen skal tilføre en ekstra dimensjon. Det er ikke bare lenger snakk om at organisasjonen skal utføre sine oppgaver og belønne sine ansatte for innsatsen, men også fremholde og endre de overordnede mål som organisasjonsmedlemmer deretter føler en moralsk forpliktelse ovenfor (Skogstad & Einarsen, 2002). Innen dette nye ledelsesparadigmet kan vi finne teorier og begreper som transformasjonsledelse, karismatisk ledelse og endringsorientert lederstil. De neokarismatiske teoriene kalles også for hybridteorier da de forsøker å inkludere elementer fra de tidligere paradigmene sammen inn i en sammensmeltet retning (Bono & Judge, 2004).

Fra transaksjons til transformasjonsledelse

Ved å bygge videre på Burns’ ideer rundt transaksjons og transformasjonsledelse har Bass etablert sin egen videreutviklete forståelse av disse to begrepene. Bass (1990) mener at transformasjonsledelse består i å utvide og stimulere de ansattes interesser, skape en bevissthet om organisasjonens konkrete og overordnede mål, og få de ansatte til å se ut over sine egne interesser til beste for organisasjonen eller arbeidsgruppen. Transaksjonsledelse består derimot, i enkle trekk, av å belønne ønsket atferd og å straffe uønsket atferd. Transaksjonsledelse er preget av en større passivitet, og der transformasjonslederen søker engasjement og følelser forholder transaksjonslederen seg mer nøytral til omgivelsene. Bass (1990) skiller seg fra Burns i måten transaksjons- og transformasjonsledelse sees i forhold til hverandre. Der Burns mener at transformasjonsledelse og transaksjonsledelse er to motpoler på et kontinuum, mener Bass at de må sees på som to separate dimensjoner hvor det i enkelte situasjoner kanskje egner seg å bruke en kombinasjon av disse to (Bass, 1990).

  • Transaksjonslederen
    • Betinger belønning: Avtaler belønning etter innsats, lover belønning for høy ytelse og gir anerkjennelse for gode resultater.
    • Ledelse ved unntak (aktivt): Følger med og leter etter avvik fra regler og rutiner, og korrigerer avvik.
    • Ledelse ved unntak (passivt): Griper kun inn i situasjoner dersom regler ikke blir fulgt.
    • Laissez-faire: Unngår ansvar, unngår å ta avgjørelser. (*)
  • Transformasjonslederen
    • Karisma: Skaper visjon og følelse av å ha overordnede mål, stolthet, respekt og tillit.
    • Inspirasjon: Kommuniserer høye forventninger, bruker symboler for å fokusere på anstrengelser, uttrykker viktige mål på enkle måter.
    • Intellektuell stimulering: Understøtter intelligens, rasjonalitet og grundig problemløsning.
    • Individuelle hensyn: Gir folk oppmerksomhet, behandler hver ansatt individuelt, instruerer og gir råd.

Bass (1990, s. 190).

(*) Laissez-faire har etter hvert gått ut av transaksjonsledelse og siden blitt en egen type lederstil. Dette er en form for unnvikende ledelse hvor lederen unngår å ta ansvar og gjøre avgjørelser (Judge & Piccolo, 2004).

Et betydelig volum av forskning har vært innrettet mot Bass’ teori om transformasjonsledelse og resultatene har hovedsakelig vært positive. Observerte sammenhenger mellom transformasjonsledelse, ledereffektivitet og medarbeideres trivsel og engasjement er langt sterkere enn det man har funnet med utgangspunkt i andre teorier vedrørende lederstiler (Kaufmann & Kaufmann, 2003). Noe som gjør Bass’ teori til en av de mer anerkjente lederteoriene i dag. Teorien om transformasjonsledelse og transaksjonsledelse har også vekket interessen blant trekkforskerne. Bono og Judge (2004) er blant de som har gjennomført en rekke studier på transformasjonsledelse og hvilke trekk som kjennetegner transformasjonsledere. I en meta-analyse av 26 forskjellige studier fant Bono og Judge (2004) ut at ekstraversjon var den sterkeste og mest konsistente prediktor for transformasjonsledelse.

Karismatisk ledelse

To år før Burns presenterte sin bok om transformasjonsledelse publiserte House en teori om karismatisk ledelse (Northouse, 2004). Etter dette har karismatisk ledelse fått stor oppmerksomhet blant ledelsesforskerne (Hunt & Conger, 1999). Det var derimot Max Weber som først introduserte selve begrepet i 1947, men til nå har det ikke vært gjennomført noen empirisk uttesting av Webers opprinnelige teori (Fiol, Harris & House, 1999). House (1999) synes det er viktig å understreke forskjellen mellom Webers definisjon av karisma og den formen for karisma som er definert av organisasjons og ledelsesforskere. Der Weber ser karisma som et sosiologisk fenomen, har House (1999) en mer psykologisk vinkling. Den mer psykologisk orienterte definisjonen hevder at karismatisk ledelse inneholder: (1) et forhold mellom et individ (leder) og andre (underordnede) basert på dypt delte ideologiske (i motsetning til materielle) verdier; (2) et individ (lederen) som fullfører uvanlige bragder gjennom sine underordnede som er eksepsjonelt lojale til deres leder, har en høy grad av tiltro til lederen og er villig til å ofre noe for at lederens visjon skal gå i oppfyllelse; (3) et komplekst sett av personlige karakteristikker og/eller handlinger til et individ (lederen) som leder til de ovennevnte utfallene (House, 1999 s. 564).Karismatiske ledere handler altså på utradisjonelle måter som har karismatisk effekt på etterfølgerne.

  • Den karismatiske leder.
    • Leders personlighet
      • Dominant
      • Ønske om å påvirke
      • Trygg
      • Sterke verdier
    • Leders atferd
      • Sterk rollemodell
      • Viser dyktighet
      • Definerer tydelige mål
      • Kommuniserer høye forventninger
      • Viser trygghet og er overbevisende
      • Vekker motivasjonen
    • Effekt på underordnede
      • Stoler på lederens ideologi
      • Likhet i overbevisning mellom leder og underordnet
      • Ubestridelig godtakelse
      • Hengivenhet til lederen
      • Lydighet
      • Identifiserer seg med leder
      • Emosjonelt involvert
      • Hever målene
      • Økende sikkerhet

Northouse (2004, s. 172).

Northouse (2004) understreker at karismatisk ledelse, så vel som transformasjonsledelse, har lidd under en forvrengt oppfatning av at slike ledere er ”helter”, og begrepet har derfor virket fjernt fra den daglige virkeligheten i organisasjoner. Teorien er like fullt populær, og er sammen med Bass’ (1990) teori om transformasjonsledelse en av de mer betydningsfulle innenfor hybridteoriene.

Den tredje lederstil – CPE-modellen

Som tidligere nevnt har den to-dimensjonale lederstilmodellen hatt en bred aksept i ledelsesforskningen etter forskerne ved Ohio og Michigan først presenterte den. Person- og oppgaveorientering er begreper som har blitt videreført i mange modeller i etterkant. Ekvall og Arvonen (1991) argumenterer derimot for en tredje lederstil; endringsorientering. Denne tredje faktoren ble antatt å ha oppstått som følge av en økende hyppighet av endringer i organisasjoner. Hovedargumentet bak å etablere en tredje lederstil hadde derfor bakgrunn i at den todimensjonale modellen i utgangspunktet bare beskrev ledelse under stabile forutsetninger, og ikke under tider med endring (Arvonen & Petterson, 2002).

På bakgrunn av sine studier på ledere i Finland, Sverige og USA utviklet Ekvall og Arvonen (1991) CPE-modellen. Mens produksjonsorientert og personalorientert ledelse kan sidestilles med de tidligere tradisjonelle lederstilene, fører endringsorientert ledelse med seg en ny dimensjon til modellen. Endringsorientert ledelse omfatter visjonære kvaliteter, kreativitet og leders evne til å implementere endringen. Lederstilen har mange likheter med transformasjonsledelse og karismatisk ledelse (Arvonen & Petterson, 2002), og kan på mange måter sies å være et forsøk på å implementere elementer fra disse teoriene inn i en eksisterende og anerkjent lederatferdsmodell.

Den tredje lederstil – TRC-modellen

En modell man på mange måter kan sidestille med Ekvall og Arvonens CPE-modell er Yukls (1998) TRC-modell. Yukl (1998) deler opp lederatferd i tre grunnkategorier etter samme mønster som Ekvall og Arvonen. Disse er oppgaveorientert, relasjonsorientert og endringsorientert lederatferd.

Oppgaveorientert atferd: Klargjøre roller, planlegge og organisere større oppgaver, og overvåke hvordan oppgavene blir løst.

Relasjonsorientert atferd: Støtte, utvikle, ta hånd om og konsultere med medarbeiderne og ta hånd om eventuelle konflikter blant medarbeiderne.

Endringsorientert atferd: Skanne og tolke eksterne hendelser, formulere en god visjon, foreslå innovative strategier, lage overbevisende appeller om nødvendigheten for endring, oppmuntre til og fasilitere eksperimenter og utvikle en koalisjon for å støtte og implementere endring.

Yukl (1998) understreker at de tre komponentene i TRC-modellen er relevant for de fleste ledere. En god leder er den som klarer å velge et naturlig utvalg av atferder som samsvarer med situasjonen ut av disse tre abstrakte kategoriene. I et stabilt miljø, hvor det ikke ser ut til å være noe behov for endring, er oppgaveorientert atferd mer nødvendig enn endringsorientert atferd. Like fullt er det viktig at lederen gjennomfører noe endringsorientert atferd, som å holde seg oppdatert over eksterne endringer og være i forkant av fremtidige hendelser. Denne atferden hjelper lederen til å forberede organisasjonen for fremtidige endringer. I tider med endring er endringsorientert atferd nødvendig for å tilpasse seg til de eksterne kravene, og å sette inn tiltak mot store trusler og muligheter. Likevel er det behov for noe oppgaveorientert ledelse, som å planlegge hvordan man skal implementere ny strategi, klargjøre nye roller og overvåke fremgangsmåten i endringen. Relasjonsorientert atferd er ifølge Yukl (1998) mer gjennomførbart i et stabilt miljø enn i et miljø i endring. Det er viktig at lederen klarer å tilpasse sin relasjonsorienterte atferd til situasjonen og se til at tiden lederen har til rådighet benyttes på det atferdsmønstret som er mest gunstig ut ifra konteksten (Yukl, 1998).

Hybridteorienes bidrag til forståelsesmodellen
Som sagt blir teoriene fra det nye lederparadigmet også kalt hybridteorier av den grunn at de trekker inn elementer fra de andre paradigmene og syntetiserer dem. I forhold til forståelsesmodellen forteller det oss at god ledelse i dag sees på som et produkt av samspillet mellom personlige egenskaper, lederatferder/lederstiler og de forutsetningene som er gitt av situasjonen. Disse påvirker hverandre og utgjør en integrert helhet i forståelsen av god ledelse.

Les også de øvrige artiklene i lederskapsserien:

1. Introduksjon

2. Troen på den fødte leder

3. Atferd fremfor personlighet

4. Ikke glem konteksten

5. Troen på en ingrediens X

6. Endringsledelse

Forsidebilde: Adam Baker@flickr.com