Lederskapsserien: Ledelse av organisasjonsendringer

I lederskapsserien ønsker jeg å legge frem ulike psykologiske teorier rundt ledelse. Serien er basert på en av hovedoppgavene mine i psykologi. Oppgaven ble forøvrig skrevet i 2006, så om det har kommet nye revolusjonerende teorier siden den gang, så har det så gått meg hus forbi. Ikke nøl med å bruke kommentarfeltet isåfall.

Hvordan lede organisasjonsendringer?

Fokuset på ledelse har de siste 20-25 årene beveget seg fra å fokusere på tradisjonelle lederoppgaver, roller og lederstiler til å fokusere på de lederegenskaper, atferder og strategier som er nødvendig for ledelse av organisasjoner i endring. Som Ekvall & Arvonen (1991) hevder, er dette et resultat av en stadig økende frekvens av organisasjonsendringer og behovet for ny kunnskap vedrørende ledelse av de prosessene som medfølger. Det finnes derfor i dag en god del litteratur som er viet direkte til den strategiske ledelsen av endringsprosesser (se f.eks Burke, 2003; Kotter, 1996; Yukl, 1998). Denne litteraturen har ifølge Jacobsen (2003) vært sterkt dominert av forfattere som ønsker å selge sin egen modell, og modellene har som oftest vært normative. Denne delen av lederskapsserien vil ta for seg tre utvalgte teorier vedrørende organisasjonsendringer.

Yukls (1998) teori representerer en teori som tar for seg kriterier ved planlagte organisasjonsendringer. Scheins (2004) teori tar mer for seg de kriterier som en læringsorientert leder bør følge i etableringen av en læringsorientert organisasjonskultur. Jacobsens (2003) teori er en teori vedrørende endringsledelse som også tar høyde for eventuelle kontekstuelle faktorer. Yukls teori vedrørende ledelse av omstillingsprosesser.

Yukl (1998) innrømmer i sin teoretiske veiledning at det er umulig å imøtese alle problemer og lage tiltak til alle endringsaspekter som skal håndteres i en endringsprosess. Likevel forsøker Yukl (1998) seg med en liste over universelle ledelsesfunksjoner som ledere bør benytte seg av. Disse er basert på en rekke ledelsesteorier, empirisk forskning, praktisk erfaring og kunnskap.

I starten av en endringsprosess bør ledere fokusere på å etablere en visjon for selve endringen. Utvikling av en vellykket visjon for hva endringen skal føre til er avgjørende for å få organisasjonsmedlemmene i ryggen. I denne startfasen av et endringsprosjekt bør lederne involvere nøkkelpersoner for å etablere en visjon som har bred appell i organisasjonen. Å kjenne verdiene, håpene og ønskene til de ansatte i organisasjonen er her nødvendig for å utvikle en visjon som vil engasjere bredt i organisasjonen. Å identifisere strategiske mål med bred appell gjennom gruppediskusjon, hvor man ber ansatte diskutere veien frem anses også som et viktig moment.

Yukl (1998) hevder det er viktig å beholde og videreføre noen av de tradisjonelle verdiene i organisasjonen, og ved å identifisere relevante elementer i den gamle ideologien kan man ta vare på de elementene man ønsker å ta med videre. Visjonen bør knyttes til kjernekompetansen i organisasjonen og ikke virke for uoppnåelig, og etter at prosessen er satt i gang er det viktig å evaluere og videreutvikle visjonen kontinuerlig ettersom nye erfaringer og ideer kommer frem.

For selve implementeringen av endringen deler Yukl (1998) ledelsesfunksjonene opp i to overlappende kategorier, henholdsvis politiske/organisasjonsorienterte handlinger og personorienterte handlinger. De organisasjonsorienterte handlingene er mer strategiske handlinger, som å identifisere støttespillere og motstandere, opparbeide seg en koalisjon av støttespillere, sørge for å ha endringsorienterte personer i nøkkelstillinger og å la egne arbeidsgrupper håndtere prosessen på egenhånd. Dette er altså mer strategiske formelle og strukturelle handlinger som skal lette prosessen. Samtidig må lederen komplettere disse tiltakene med personorienterte handlinger. Her er det de mellommenneskelige aspektene hos lederen som settes på prøve. En viktig del i ledelse av omstillingsprosesser er å motivere, støtte og lede folk. Selv personer som i utgangspunktet var for endringen trenger støtte og hjelp til å opprettholde motivasjonen og entusiasmen (Yukl, 1998). Dette er atferd som Yukl mener vil lette en endringsprosess, og som går på tvers av de etablerte tradisjonelle lederatferdstypene som eksisterer i ledelsesforskningen.

Schein: Den læringsorienterte leder og kultur

Schein (2004) problematiserer i sin bok ”Organizational Culture and Leadership” den økende frekvensen av endringer i organisasjoner og behovet for å kunne tilpasse seg til denne utviklingen. Ifølge Schein bør en organisasjon tilpasse seg til denne utviklingen gjennom å etablere en læringsorientert kultur. Han baserer seg på en rekke teoretikere når han presenterer ti ulike kriterier for etablering av en læringsorientert kultur, og hva en læringsorientert leder bør gjøre for å etablere en slik kultur.

En proaktiv innstilling (1) er det første kriteriet Schein trekker frem. En læringsorientert organisasjonskultur bør basere seg på organisasjonsmedlemmer som aktive problemløsere, fremfor passive mottakere. Den læringsorienterte leder bør fronte en proaktivitet blant organisasjonsmedlemmene og fokusere på medlemmenes læringsprosess. Gjennom en forpliktelse til å lære å lære (2) understreker Schein viktigheten av organisasjonens forståelse av læring som noe det er verdt å investere tid i. Den læringsorienterte leder bør fronte viktigheten av å prøve noe nytt og gi hverandre tilbakemeldinger, reflektere og analysere de nye grepene som har blitt gjort. Den læringsorienterte leder bør også inneha en positiv innstilling til omverdenen (3). Lederen bør kunne stole på menneskets villighet til å lære og at mennesket er aktivt fremfor passivt. Detaljstyring bør byttes ut med læring, noe som fordrer lederens evner til å la en god del av ansvaret bli fordelt blant de øvrige ansatte. En læringsorientert leder bør også ha en oppfatning av at kontekstuelle faktorer kan bli mestret (4). Dess mer turbulent omgivelsene er, dess viktigere er det at lederen viser kontroll over situasjonen. Gjennom en forpliktelse til sannhet (5) oppfordrer Schein ledere til å innse sin egen utilstrekkelighet og samtidig innse viktigheten av at andre får lov til å komme med løsningsforslag. Den læringsorienterte lederen bør også tilbringe mye av sin tid utenfor organisasjonen for å innhente inspirasjon fra andre kulturer. Gjennom en fremtidsorientering (6) må den læringsorienterte leder vurdere mulige fremtidige hindre og handle deretter i god tid før de inntreffer. Tid er et viktig moment her, samtidig som lederens evne til å sette en diagnose er gjeldende. Scheins sjuende kriterium er åpen oppgaveorientert kommunikasjon (7). Oppgaverelevant informasjon bør ikke holdes tilbake, i stedet bør en ha mulighet til å kontakte alle andre i organisasjonen vedrørende oppgaveorientert informasjon. Dette fordrer en åpenhet mellom de ulike aktørene. Mangfold i organisasjonen (8) understrekes som viktig i møte med en turbulent hverdag, disse subkulturene bør likevel ha et felles verdigrunnlag i organisasjonen. Gjennom forpliktelse til systemtekning (9) må lederen innse at verden er kompleks og et resultat av mange faktorer. Dette fordrer lederens evne til å tenke i komplekse modeller fremfor lineære årsak-virkningforhold. Lederens og organisasjonens villighet til å analysere og forbedre kultur (10) understrekes som siste kriterium.

Lederstil E og lederstil O – kontingensteori innen endringsledelse

Jacobsen (2003) setter spørsmålstegn ved den endringsledelseslitteraturen som eksisterer i dag. Selv med den dominerende plassen situasjonsavhengig teori har i den øvrige ledelsesteorien er det oppsiktsvekkende lite endringslitteratur som er preget av den samme tilnærmingen hevder han. Til og med de mest benyttede og anerkjente bøkene tar liten høyde for situasjonen i sine modeller. Jacobsen (2003) har inntrykk av at modellene som har blitt publisert er mer preget av salg av universelle endringsstrategier, enn modeller som tar forbehold om den konteksten de skal implementeres i. I en modell basert på eksisterende litteratur og forskning tar Jacobsen (2003) utgangspunkt i to grunnleggende lederstiler. Henholdsvis lederstil E og lederstil O.

Lederstil E er en endringsstil som preges av instrumentalitet, hvor det viktigste virkemiddelet er straff og belønning. På mange måter kan man sidestille lederstil E med transaksjonsledelse. En leder som benytter seg av lederstil E benytter seg av materielle og fysiske ressurser og innflytelsesteknikker som trusler, rasjonelle argumenter, press og allianser. Målet ved bruk av disse teknikkene er en endring i atferd, uten at dette nødvendigvis endrer ansattes verdier og holdninger. Jacobsen (2003) beskriver denne som den harde lederstilen.

I den myke lederstilen, lederstil O, implementerer Jacobsen mye av tankesettet bak transformasjonsledelse, karismatisk ledelse og den endringsorienterte lederstil. Der lederstil E ser på organisasjonen som et politisk system, ser lederstil O på organisasjonen som en sammensetning av kulturer. Lederstil O benytter seg av maktbaser knyttet til sosial identitet, personlig utstråling og felles verdigrunnlag. Lederen inspirerer, motiverer og støtter de ansatte individuelt og som gruppe, og forsøker å endre de ansattes verdisystem.

Jacobsen (2003) mener at valg av lederstil og strategier igjen må settes i sammenheng med den konteksten lederen befinner seg i (se tabell). Det finnes ideelle situasjoner som passer for hver av lederstilene, men disse situasjonene er bortimot umulig å oppnå. Av den grunn blir ledelse av omstillingsprosesser ofte en balansegang mellom elementer fra lederstil E og lederstil O.

Les også de øvrige artiklene i lederskapsserien:

1. Introduksjon

2. Troen på den fødte leder

3. Atferd fremfor personlighet

4. Ikke glem konteksten

5. Troen på en ingrediens X

6. Endringsledelse

Forsidebilde: 416style@flickr.com