Systemisk overlapping

På sykehus, institusjoner, distriktspsykiatriske avdelinger, fengsler og mange andre steder hvor et skift blir avløst av et annet vil det første skiftet videreføre kunnskap eller erfaringer til det neste. Denne overføringen kalles i mange sammenhenger overlapping. Barry Mason (1994) undersøkte hvordan disse overlappene ble gjennomført og hvordan informasjon som ble gitt videre.

Han fant at den klassiske overlappen var preget av at de som slutter på jobb har ansvaret for overlappingen, de forteller det nye teamet hva de bør vite, det er en tanke om at det nye skiftet skal være passivt (de vet ikke hva som har skjedd), det skal være faktarorientert, det nye skiftet får vite i detalje hva de skal gjøre, det er et problemfokus og problemene blir definert av det forrige skiftet.

Mason (1994) påpeker at informasjonen som blir gitt finnes allerede i journalen. Likevel er avsluttende skift opptatt av å fortelle alt som har skjedd. En ting er problemer med tidsavgrensingen på overlappen i slike tilfeller, en annen er at Mason (1994) mistenker at dette kan komme av en følelse av lojalitet hvor de også er redd det skal slå tilbake på dem selv hvis ikke alt er fortalt, og de med det har gjort en dårlig jobb og gjør jobben vanskelig for neste skift. Flere steder virker det til at det er mer fokus på atferden (Ole knuste en tallerken) enn hva denne atferden betyr (Ole har blitt forlatt av kjæresten og er frustrert). Med sin tilstedeværelse og rolle påvirker personalet også situasjoner. Deres involvering kommer ikke alltid klart frem i overlappen. Hvis en beboer/klient/pasient utagerer (eks. knuser en tallerken) kan dette skape reaksjoner hos personalet (Ole er provoserende/er farlig) som blir gitt videre i overlappen. Da blir ”fakta” forurenset av følelsene til den som overlapper. Hvis alt har vært stille og gått etter planen kan en beskjed i den klassiske overlappingen være at det er ingenting å overlappe. Dette opplever Mason (1994) som negativt ettersom en slik holdning kan hindre prosessen man jobber for.

For å optimalisere overlappene foreslår Mason (1994) en alternativ fremgangsmåte han kaller systemisk overlapping.

1. Oppdatere seg på journal.

Når påtroppende skift kommer på jobb så bør det første være å lese journalen. Her står det konkrete fakta om hva som har skjedd siden sist gang de var på jobb, og det er ikke nødvendig at man bruker tiden i overlappen til å gjennomgå dette. Man bør ikke trenge mer enn 5-10 minutter. Underveis i journallesingen kan man lage seg noen hypoteser om hva man kan tenke seg er en utfordring eller om det er noe de lurer på. Man kan ha et øye på hvordan det er skrevet like mye som hva som faktisk står.

2. Å starte den systemiske overlappen

Tradisjonellt er det de som har vært på jobb som gir informasjon og har ansvaret for at den videreformiddles. I systemisk overlapp er det det påtroppende skiftet som har ansvar for dette. Går man av etter en lang vakt kan man være sliten og kanskje miste noe av det store bildet. En av de på det nye skiftet er intervjuer, mens de andre er observatører. Observatørene kan komme med innspill hvis viktige temaer ikke kommer opp eller man har gått bort fra å se på prosessen. Man skal ikke snakke om dagen før overlappen ettersom det første skiftet kan påvirke det nye (og overføre noen vanskeligheter).

3. Intervjuet og  intervjuteknikk.

Det har vært bekymringer for om Masons (1994) krav til intervjuet har vært for høye. Selv påpeker han at man kommer overraskende raskt inn i det. Et viktig punkt her er at intervjueren skal være nøytral og skal ha som mål å holde kanalene åpne for å tenke prosesser og mønster fremfor innhold. En måte å gjøre dette på er sirkulære og refleksive spørsmål.

Sirkulære spørsmål

Det er ikke nødvendigvis slik at A så B. En sirkulær utspørring kan avdekke at bildet er mye større og at det er mange andre ting som kan være med på å påvirke. De sirkulære spørsmålene kan ofte deles inn i spørsmål om:

  • Relasjoner. Man utfordres til å få et større blikk på relasjonene.
  • Forskjeller. Hvordan ting er, og kan bli større/mindre, bedre/dårligere osv.
  • Graderinger. Det kan være uenighet om i hvor stor grad det er et problem osv
  • Atferdsendringer før og etter en hendelse.
  • Hypotetiske hendelser. Kan klargjøre intensjoner og handlinger og at de ikke nødvendigvis er enestående hendelser.
  • Fremtiden. Hvilke forventninger vi har kan påvirke hvordan vi handler.

Refleksive spørsmål

Refleksive spørsmål skal tvinge frem refleksjon rundt nye oppfattelser, handlinger og muligheter. Man kan stille refleksive spørsmål rundt å undre seg over:

  • Et ventet resultat.
  • En ventet katastrofe.
  • Hypoteser rundt det terapeutiske systemet.
  • Den pågående prosessen.

Tips til sirkulære og refleksive spørsmål kan være å bruke det som blir sagt for å lage et nytt spørsmål. Hvis intervjuet blir preget av at man ikke vet kan intervjueren utfordre med å be dem gjette svaret eller filosofere rundt dette. Noen ganger kan et svar være at noen andre vet det bedre. Da kan det være lurt og understreke at det er den bestemtes svar man ønsker og er interessert i. Kommer det opp under intervjuet at noen har forskjellig syn på samme sak kan dette være interessant og verdt å undersøke. Pass på at spørsmålene ikke blir for like eller ensformige. Ikke vær redd hvis intervjuet virker tilgjort til å begynne med. Etter hvert vil dette bli mer flytende av seg selv med litt trening.

Relevante spørsmål

For å være litt mer konkret kan man under se spørsmål som kan være aktuelle. Man kan legge dette opp som sirkulære eller refleksive spørsmål.

  • Spørsmål som tillater at teamet får en følelse av å ha lyktes.
    • Spør om hva de var spesielt fornøyd med (noe de selv eller andre gjorde eller fikk til).
  • Spørsmål som lar teamet korrigere sine feil
    • Spør respektfullt hva de ville gjort annerledes i etterpåklokskapens lys.
  • Spørsmål som hjelper personalet å bli bevisst andres intensjoner og fremgangsmåter (mentalisering).
    • Hvilket råd tror du andre ville gitt deg i forskjellige situasjoner
  • Spørmål som hindrer årsak-virkning tenkning, men heller dilemma tenkning.
    • Hjelpe med å komme bort fra ”fikser” rollen.
    • Hjelpe personalet med å komme i en observatør rolle
  • Spørsmål som utfordrer at atferd er ulogisk eller irrasjonell.
    • All atferd er logisk om det ses i sammeheng
  • Spørsmål som gir et tidsaspekt
    • Lage en bevissthet at problematikken kan være tidsavgrenset eller at ting kan endre seg over tid.
  • Spørsmål som får personalet til å se på forskjeller de opplever mellom seg selv og andre kollegaer.
    • Bryte med ideen om at det er absolutte sannheter.
    • Vise at andre som tenke forskjellig kan gjøre det like bra
  • Spørsmål som åpner for omformuleringer og ny tenkning om en sak.
    • Ole er sint/Ole er flink å vise følelser.

4. Å avslutte intervjuet

Avslutningsvis kan man spørre om det er noen spørsmål som ikke har blitt stilt, men som burde vært det. Man kan også se på hva som har gjort mest inntrykk på vedkommende under intervjuet. Ut over dette kan det være lurt å tenke om det er spørsmål som kan relateres til feedback formularet som jeg skal komme tilbake til.

Reflekterende team

Begrepet i seg selv er brukt i flere andre settinger. Her tenker man seg at etter man er ferdig med å intervjue en eller flere på det avtroppende skiftet kan de på det nye skiftet (bortsett fra intervjueren) reflektere seg i mellom rundt det som har blitt sagt mens de andre hører på.

Feedbackformular

Her noterer man seg hvilke spørsmål som har vært aktuelle og hvilke tanker man har hatt rundt dem. Dette gjøres hver gang og taes vare på. Da kan man over tid se hvordan utviklingen til pasienten/klienten/beboeren har vært samt at man kan se hvordan ens eget arbeid har gjort en forskjell.

Tanker rundt systemisk overlapp

En kritikk mot denne måten og overlappe på har vært at den er tidskrevende, men Mason (1994) påpeker at systemisk overlapp kan enkelt gjøres på samme tid som en tradisjonell overlapp. Han mener også at denne måten å gjøre det på er mer inkluderende for alle og har større effekt på beboerne. Det er i større grad fokus på relasjoner og det har vist seg at dette har vært med å lette familiearbeidet og det øvrige nettverket (med spørsmål som: Hva tror du saksbehandler ville sagt…). Uenigheter mellom personalet er vanlig på de fleste arbeidsplasser. Her blir det enklere å ta tak i dette tidligere. En heldig sideeffekt av å trene seg opp til å bli en god intervjuer er at denne ferdigheten og tankegangen kan komme godt med i andre samenhenger som samtaler med beboere. I motsetning til når det er en person som gir overlappen til det nye skiftet og det gamle skiftet fortsatt er i arbeidssituasjonen kan det være at nå forsvinner hele staben fra dem man jobber med. Her kan det være noen arbeidsplasser trenger å finne en løsning.

Kilde

Mason, B. (1994). Handing Over – Developing Consistency Across Shifts in Residential and Health Care Settings, Karnac Books:London